La revue du projet

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Le travail, facteur de risque, Anne et Bertrand Poete*

Les nouvelles formes d’organisation du travail remettent en cause les marges de manœuvre des salariés et constituent des facteurs de risques pour leur santé. C’est ce que montre l’exemple d’une entreprise française produisant des chewing-gums.

Dans notre métier, nous rencontrons des salariés qui prennent des risques pour assurer un travail de qualité. La qualité est ainsi corrélée au niveau de l’engagement de celui qui le réalise. Remédier aux dysfonctionnements des organisations du travail, aux aléas des productions est souvent le quotidien des salariés. Ainsi pour faire du « beau travail », le salarié prend sur soi, prend de la peine souvent, mais mobilise par ailleurs son intelligence et sa créativité. C’est dans le judicieux équilibre entre les contraintes et les marges de manœuvre de son activité que le travailleur gère (ou pas) sa santé au travail. Cependant, force est de constater que ces marges de manœuvre sont de plus en plus remises en cause par les nouvelles formes d’organisation du travail. En prenant appui sur une intervention menée dans le cadre d’une réorganisation au sein d’une entreprise, nous verrons en quoi ces types d’organisation peuvent conduire à augmenter les risques pour la santé des salariés.

Modernisation et adaptation organisationnelle de l’outil industriel
L’intervention dont il est question dans cet article concerne une entreprise française qui produit des chewing-gums. Acquise en 2008 par un groupe international de l’agroalimentaire, ses activités connaissent une baisse constante associée à l’augmentation des coûts de production. C’est dans ce contexte tendu sur le plan économique que l’équipe de direction présente un plan d’action basé sur « une modernisation de l’outil industriel et une adaptation organisationnelle ». Ce projet précise que l’adaptation organisationnelle passera par une « optimisation et simplification de la production et par la création d’unités autonomes de production plus performantes, réactives et flexibles ». Le groupe a par ailleurs mis en place sur l’ensemble de ses sociétés un système de management opérationnel décliné selon les grands principes du total productive maintenance (TPM) – un système global de maintenance industrielle fondé sur le respect des facultés humaines et la volonté participative de l’ensemble du personnel pour rentabiliser au maximum les installations. Appliquées à cette entreprise, ces mesures entendent améliorer sa compétitivité.
Ainsi, ce projet traduit l’orientation du groupe vers une homogénéisation de l’organisation de ses entreprises au travers de standards et de normes tels que des systèmes de contrôle, des règles de bonnes pratiques de fabrication ou des principes d’hygiène industrielle… Dans cette démarche, chaque acteur à son niveau devra lui-même traquer les gaspillages qui, selon la direction, « alourdissent  son travail et pénalisent ses performances ». Nous étudierons dans le cadre des deux axes centraux du projet (à savoir « la mise en place d’unités autonomes de production et l’accélération du développement des compétences des opérateurs ») combien ce dernier est source de paradoxes et de risques pour les salariés.

1er axe du projet : les unités autonomes de production
Ces unités sont créées dans l’objectif d’homogénéiser la production des chewing-gums et les moyens techniques qui y sont alloués. Pour la direction, cela permettra aux opérateurs de développer leur autonomie. La dimension informationnelle constitue un axe fort du projet. Celle-ci doit être simple, standardisée, compréhensible par tous. On peut affirmer qu’il y a dans ces manières de faire une idée forte : « Comment déléguer du pouvoir sans perdre le contrôle ». Dès lors, les indicateurs et critères de performance deviennent centraux. Le premier paradoxe dans le travail d’organisation se trouve dans l’utilisation de ces indicateurs de performance. Ils participent de la panoplie gestionnaire et ont pour objectifs de vérifier en permanence que les processus se déroulent d’une manière maîtrisée pour chercher à les améliorer. Ils devraient donc a priori faciliter le repérage des inefficacités et l’analyse causale des problèmes. Or les indicateurs transcrits dans les « tableaux de suivi » traduisent certes les résultats du travail, mais ne traduisent en rien « les efforts et les difficultés » que rencontrent les opérateurs dans leur quotidien. Ces indicateurs ne prennent donc en compte ni les stratégies développées par les opérateurs pour faire que le produit sorte en quantité et en qualité, ni les accélérations de rythme qu’ils mobilisent pour regagner du temps après une panne, au risque de leur santé et de leur sécurité. La maîtrise de l’outil de production par les opérateurs n’est-elle pas pourtant un gage de performance ? Et la maîtrise du geste « professionnel » et de métier n’est-elle pas également le signe d’une réelle efficacité dans le travail ?

2e axe du projet : la prise en compte des connaissances et le développement des compétences
Le deuxième paradoxe dans le travail d’organisation se trouve dans l’idée que l’on se fait à l’avance des savoirs et des connaissances nécessaires aux salariés pour réaliser leurs tâches. L’organisation cherche à favoriser la prise d’information de l’opérateur sur un tableau chiffré, encourageant ainsi le management visuel. « Cela devrait permettre aux opérateurs d’être acteurs à part entière », écrit la direction. La direction présente ici une vision étroite de ce qui motive les salariés pour réaliser leurs tâches au quotidien. Ainsi, que fait-on de leur connaissance liée au métier et de leur expérience face à la variabilité ? À partir des analyses de postes de travail et des entretiens avec les salariés, ceux-ci nous diront par exemple que « la gomme est vivante, que l’humidité joue sur elle, comme elle joue également sur le réglage des machines… » Pour autant ces paramètres n’apparaissent nullement dans les tableaux, les salariés les ont intégrés dans leur travail quotidien. Cette absence de prise en compte du point de vue des travailleurs cause notamment un niveau élevé de troubles musculo­squelettiques dans l’entreprise (tendinites et pathologies du dos). La faiblesse des plans de prévention témoigne d’une réelle insuffisance de réflexion sur les gestes mobilisés dans le travail (les efforts et les postures défavorables, par exemple). Les différentes réunions instaurées sur l’îlot sont autant de lieux permettant l’écoute de la parole des opérateurs, mais la parole n’y est autorisée que pour rendre compte des difficultés avec le standard.  Or la valeur du travail ne se limite pas à̀ l’exécution du standard, ni seulement à̀ alerter en cas de difficultés. Travailler, c’est très concrètement prendre en charge ce que l’organisation n’a pas pu ou su prévoir.
Les représentants du personnel et les spécialistes de la santé au travail sont nombreux à interroger les nouvelles organisations lean et leurs effets. Le contraste est important entre leurs constats et le pari que le lean propose. À partir de l’exemple de cette entreprise, la direction met en avant les connaissances, l’autonomie et la participation… pour proposer un modèle idéalisé « gagnant/gagnant » : gagnant pour l’entreprise dans sa quête de rentabilité et gagnant pour le salarié dans l’amélioration des conditions de réalisation de son travail. Or la capacité d’agir des opérateurs sur les événements est parallèlement considérée comme une faute. Ces paradoxes constituent la faiblesse du lean qui n’opère pas finalement de transformation face aux anciens modes d’organisations tayloriennes. Alors que faire ? Rejeter en bloc ces nouveaux modes de gestion et de management de la production ou créer les conditions pour que le travail réel puisse avoir un droit de cité et de débat ? 

*Anne et Bertrand Poete sont ergonomes.

La Revue du projet, n° 61, novembre 2016
 

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