La revue du projet

Une analyse des nouvelles pratiques de management et de la rhétorique qui les accompagne montre que loin d’être en rupture avec les pratiques antérieures, elles instituent de nouvelles formes d’intensification du travail et de contrôle des salariés.

Les modèles semblent évoluer en permanence dans les grandes entreprises : depuis les années 1990-2000, dans les industries comme dans les services, ont été mis en place successivement le management par projet, par les processus, par la qualité, le lean management, l’amélioration continue, etc. Ces modes managériales semblent se renouveler sans cesse et donnent à ceux qui les subissent le sentiment d’une instabilité permanente. Le changement est devenu finalement lui-même une norme.

Des « modes  managériales »
Il s’agit là de « modes managériales » portées par les gourous, diffusées par les grands cabinets de conseil, adoptées par les plus grandes entreprises, parfois déclinées dans les plus petites, et érigées comme modèles dans le secteur public. Les discours managériaux se fondent souvent sur l’existence d’une menace ou d’évolutions « inéluctables » (l’arrivée des nouvelles technologies, la pression concurrentielle…) face auxquelles les entreprises ignorantes ou immobiles seraient perdues. Pour y faire face, les directions transforment les processus, les outils, les environnements physiques de travail, et par là même l’activité des travailleurs, leur capacité d’action ou la forme des collectifs, en promettant performance, avantages concurrentiels et modernité.
Mais à y regarder de plus près, malgré leur renouvellement, ces modèles se ressemblent : ils reposent tous sur le même principe de rationalisation et d’intensification du travail. Ils prennent appui sur des dispositifs techniques extrêmement structurants (systèmes d’information, procédures, grilles, méthodes…) qui normalisent l’activité de travail et réduisent les marges de manœuvre des travailleurs.

Des évolutions trompeuses
Rappelons les grandes évolutions que connaît le travail. Les études convergent sur plusieurs constats.
Les travailleurs connaissent des contraintes de rythme de plus en plus fortes (objectifs de production ou, dans les services, « la pression du client »), des sollicitations qui augmentent en nombre et pour lesquelles les délais de réponse se réduisent. À titre d’illustration, le pourcentage de salariés contraints par des normes de production à satisfaire en une heure est passé de 5 % en 1984 à 27 % en 2013. L’intensification du travail, après avoir connu une légère diminution, connaît ainsi une reprise forte en France (Dares Analyses, 2014, n° 49).
Depuis l’arrivée des outils numériques (mails, Web, logiciels de gestion…) dans le début des années 2000, les salariés se déclarent de plus en plus autonomes (notamment parce qu’ils ont accès à de multiples données et informations ou qu’ils réalisent eux-mêmes certaines tâches sans l’aide ou l’aval de leur supérieur). Mais dans le même temps, ils se perçoivent de plus en plus contrôlés. En effet, la proportion de salariés qui ressentent des contraintes ou une surveillance permanente exercée par la hiérarchie est passée de 17 % en 1984 à 31 % en 2013 (ibid.). Ce constat peut sembler paradoxal. Il amène à penser que les salariés vivent dans un nouveau régime, celui de l’« autonomie sous contrôle », c’est-à-dire qu’ils subissent dans le même temps une injonction à la responsabilisation, à la prise d’initiative, à l’autonomie, tout en subissant de nouvelles formes de contrôle : par les normes, les procédures, la surveillance à distance… et surtout par la multiplication des demandes de reporting et de résultats chiffrés à l’issue du travail. La quantification vire à la frénésie du chiffre (que Vincent de Gaulejac a qualifiée de « quantophrénie »), que celui-ci soit fourni par le travailleur ou mesuré à son insu.
Une autre tendance porte sur les transformations des collectifs. Là encore une sorte de paradoxe peut être mise en avant : les études montrent que les formes de coopération changent au travail (Nathalie Greenan, Sylvie Hamon-Cholet, Frédéric Moatty, Jérémie Rosanvallon, « TIC et conditions de travail. Les enseignements de l’enquête COI », Rapport de recherche du CEE, 2012). Le nombre de personnes avec lesquelles les salariés ont des contacts au cours de l’activité a tendance à s’élargir : les technologies de l’information et de la communication (TIC) permettent notamment d’échanger avec des collègues plus éloignés géographiquement et dans l’organisation. Mais
l’intensification des échanges d’infor­mations ne signifie pas pour autant coopérations ou collaborations fortes. Des études qualitatives mettent d’ailleurs en évidence la multiplication, dans les entreprises, de collectifs non institués qui permettent des microrégulations mais ne créent pas pour autant des collectifs stables. « L’En­quête conditions de travail 2013 » montre à cet égard que les indices de soutien et d’entraide augmentent sensiblement par rapport à 2005… alors que, dans le même temps, de plus en plus de salariés indiquent vivre des situations de tensions et d’isolement.

Depuis quelques années, les nouveaux slogans managériaux semblent avoir changé de registre. On parle de « transversalité », de « collaboratif », de « bienveillance », voire de « libération » des entreprises. Sous des dehors plus séduisants, ces nouvelles rhétoriques managériales sont-elles vraiment en rupture avec les logiques de normalisation et de supervision du travail ? Si le discours évolue, la logique reste la même : l’injonction au bien-être, voire au bonheur, à la coopération et à l’initiative ne serait-elle pas une manière de favoriser l’engagement, la responsabilisation et, partant, de renforcer l’intensification du travail ? Le contrôle, s’il prend une forme parfois ludique (challenges, défis…) ne devient-il pas de plus en plus une sorte d’autocontrôle, puisque les travailleurs sont responsabilisés dans la surveillance de leurs propres performances chiffrées ? Ces nouveaux modèles managériaux ne semblent pas plus que les précédents permettre la reconnaissance des savoirs des travailleurs et augmenter leur capacité d’action. Il est donc nécessaire de rester vigilant face aux discours affirmant que les nouveaux modes d’organisation du travail et
de management sont davantage « humains ». Assurons-nous surtout qu’ils mettent le travail, les travailleurs et les travailleuses au cœur de l’entreprise.

*Marie Benedetto-Meyer est sociologue. Elle est maître de conférences associée à l’université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines.

La Revue du projet, n° 61, novembre 2016