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Le silence des cadres, Gérard Streiff

Les cadres ont le blues. Cela n’est pas vraiment nouveau, le propos ressemble un peu au marronnier sur « le silence des intellectuels ». Ce qui est peut-être inédit, c’est l’ampleur du malaise qui justifie toute une littérature, c’est le cas de le dire.

Selon l’imagerie traditionnelle de l’entreprise, le cadre est lié au patron par une sorte de contrat, en partie implicite : il est convenablement rétribué, jouit d’un poste valorisant et d’un bon plan de carrière en échange d’une loyauté complète. Le cadre est là, notamment, pour communiquer sur l’orientation et les valeurs du patron. Or ces éléments tendraient à s’effriter.
Bien payés, les cadres ? C’est de moins en moins vrai. Une note du Ministère de l’emploi (de septembre 2013) indiquait que l’encadrement était la catégorie dont les revenus avaient le moins augmenté ces dernières années. Et un sondage de l’Ugict Cgt/Viavoice de mai 2014, intitulé « Opinions et attentes des cadres et techniciens », réalisé à l’occasion du 17e congrès de cette organisation, pointait « une importante attente en matière de reconnaissance salariale. »
La même enquête parlait « de niveau de reconnaissance professionnelle qui se dégrade », « de contexte d’avenir atone », « d’évolution professionnelle qui stagne », « de management qui nie leur rôle contributif », « de temps de travail de plus en plus difficile à maîtriser ».
Bref, les plans de carrière assurés semblent de plus en plus aléatoires, l’aggravation des charges de travail est réelle et les rapports patrons-cadres ne sont plus ce qu’ils étaient. On a même vu fleurir des formes de management où le patron jouerait la base contre la hiérarchie. Le modèle dit de « l’entreprise libérée », théorisé aux États-Unis, propose ainsi, au nom de la « déhierarchisation », de supprimer les postes de managers pour mettre en place des équipes auto-organisées. « Le système tayloriste toucherait-il à sa fin ? demande Margherita Nasi dans Le Monde du 28 mai dernier. La crise semble, en tout cas, avoir joué en faveur d’une responsabilisation des collaborateurs et d’une déstructuration de la bureaucratie hiérarchique. » On appelle cette méthode le « management en pyramide inversée ». Le directeur des ressources humaines d’Auchan peut dire : « En période de crise, ce sont ceux qui sont le plus près du terrain qui comprennent le mieux les besoins des clients et qui peuvent y répondre. » Dans ce modèle, on dirait adieu aux grandes concentrations, et vive les mini-usines ! Adieu la hiérarchie, vive les plates-formes collaboratives. Au diable les salles de réunion. Le cadre, hier glorifié, se verrait reproché d’être un bureaucrate attaché à ses rituels, le reporting (la communication de données)  notamment) et vivant trop loin du terrain. À y regarder de près, cette « théorie » ressemble beaucoup à du dégraissage de cadres sans le dire.
Autre idée en vogue : serait moderne le cadre friand d’aventures et qui s’expatrierait volontiers, de préférence aux États-Unis, côte Ouest. Cette mythologie libérale, très entretenue par Nicolas Sarkozy, a été reprise sans vergogne par François Hollande, et notamment par sa ministre Fleur Pellerin. Pourtant, lorsqu’on interroge les cadres (Enquête Viavoice/HEC/Figaro du 2 juin 2014) sur leur entreprise préférée, ce sont EDF et la SNCF qui arrivent en tête… et ce sont « les groupes publics qui sont jugés les plus attractifs ». « Les cadres font le choix de la stabilité en cette période de perspectives économiques moroses. Ils privilégient des entreprises qui investissent sur le long terme » dit François Miquet-Marty, de Viavoice. « La réputation de ces entreprises de bien traiter leurs collaborateurs est un formidable atout » doit ajouter Le Figaro.

Un encadrement dérouté
Alors, de l’imagerie traditionnelle du cadre, dont nous parlions en préambule, que reste-t-il ? Un intérêt particulier pour son travail ? Même plus. Et c’est peut-être là que bât blesse le plus. L’écrivain Alain Bron raconte fort bien, dans un roman noir (extraits ci-dessous), l’histoire d’un plan social, vécu à hauteur de cadres, aujourd’hui, dans une puissante multinationale basée à La Défense, une firme pourtant fort prospère et distribuant de solides dividendes à ces actionnaires ( Vingt-sixième étage, éditions in octavo). Denis Monneuse décortique en sociologue ce phénomène dans Le silence des cadres. Enquête sur un malaise, un essai publié chez Vuibert. Monneuse parle de cadres « en porte à faux entre des salariés qui sont en attente de proximité et une direction générale qui cherche à réduire le taux d’encadrement pour diminuer la masse salariale. » L’APEC (Association pour l’emploi des cadres), dans une de ses récentes études (Synthèse Apec, n°2014-03), montre comment la déstabilisation croissante de l’organisation de l’entreprise a fini par dérouter l’encadrement : « Restrictions budgétaires, toujours plus de tâches en même temps, raccourcissement des délais, augmentation du nombre de projets, arrivée d’un nouveau DG ou PDG » mettent à mal ces salariés.
La journaliste Anne Rodier peut parler de « la rébellion silencieuse des cadres » (Le Monde, 28 mai 2014). Pour elle, le malaise des cadres est d’abord nourri par « le rôle de chef d’orchestre des réorganisations à répétition » qu’on leur fait jouer ; ils sont de plus en plus souvent amenés, écrit-elle, à prendre des décisions contraires à leurs principes. Ce que confirme Denis Monneuse. Des 200 entretiens de cadres qu’il a réalisés sur dix ans, il retire l’idée que ce conflit « est un des principaux inconvénients d’être cadre. Le discernement entre loyauté à l’entreprise et fidélité à soi-même est l’une des choses les plus difficiles à effectuer. » C’est le drame que vit d’ailleurs Jean-Paul Delgado, personnage clé du roman d’Alain Bron. Pris dans cette contradiction (loyauté à l’entreprise-fidélité à soi), ce directeur du marketing, pourtant un des anciens de la firme, finira par se rebeller, à sa manière… On conclura ce tour d’horizon par ce nouvel extrait du sondage Ugict-Cgt : « Les cadres sont lucides sur l’origine de la crise et sur les moyens de s’en sortir. Ils savent que ce n’est pas en alimentant la financiarisation de l’économie que l’on sortira de la crise. Ils privilégient quasiment à égalité le fait de donner la priorité « aux équipes salariées » (49 %) puis aux « choix stratégiques » (47 %) loin devant « les actionnaires » (3 %). »  

L’idéologie du chiffre

«Aujourd’hui, avec le recul, je me demande si cette histoire a vraiment pris fin. Elle finira peut-être un jour, quand le monde de l’entreprise cessera d’apporter son lot de souffrances quotidiennes. Et si elle ne se termine pas, c’est parce que ce monde-là porte aussi en lui des espoirs et des joies. » (p.8)
« Les plantes vertes avaient disparu depuis trois ans quand un contrôleur de gestion avait cru bon de signaler le coût d’entretien “exorbitant” (quatre jardiniers un jour par semaine = deux cents jardiniers par an, vous voyez un peu le gouffre !). Depuis trois ans, les cost killers de son genre avaient sévi à tous les étages pour traquer les coûts non salariaux qui, soi-disant, plongeraient MMS dans le marasme, marasme qui ferait les choux gras des concurrents. Ainsi les fournitures de bureau étaient-elles sévèrement encadrées, car un gestionnaire zélé avait remarqué que le stock diminuait drastiquement lors des rentrées des classes. Au passage, le coût de cet “encadrement” (une partie de contrôleur de gestion plus le temps pour chacun employé à justifier les cahiers, les gommes et les crayons) n’avait jamais été calculé. Et pour cause, il était largement supérieur à l’économie supposée. » ( p. 64 sq.)
« Jean-Paul réfléchit et en arriva à la conclusion que le système de gestion de MMS avait purement et simplement effacé la solidarité entre individus pour la remplacer par la compétition, la délation et la défiance. La transformation s’était opérée dans une logique de pure rentabilité avec un argument choc, un seul : “la transformation est bonne pour le groupe, donc bonne pour chacun”. L’idéologie du chiffre avant tout avait tracé son chemin silencieusement, de mois en mois, sans aucune réaction visible. Et tout d’un coup… » (p. 118)
Extraits de  Alain Bron,Vingt-sixième étage, In Octavo Éditions.

 

La Revue du projet, n° 40, octobre 2014
 

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