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La Peur au travail, Entretien avec Danièle Linhart*

Les dirigeants des entreprises distillent un climat de peur pour mieux imposer leurs critères de gestion.

Peut-on dire que l’instauration d’un climat de peur est une stratégie managériale courante ?
Cette stratégie que je qualifierais plutôt de précarisation subjective des salariés fait partie de ce que l’on pourrait appeler « la modernisation managériale ». Le management français est convaincu de la nécessité de transformer ses salariés qui ne seraient pas adaptés aux nouvelles règles de la concurrence mondiale, qui seraient enclins à la contestation et à n’en faire qu’à leur tête, selon leurs propres valeurs professionnelles, éthiques et citoyennes. En France, l’emploi est encore relativement stable (les CDI et les emplois publics dominent largement le marché même s’ils sont en voie de diminution) ; miser sur la précarité objective des salariés pour les formater, les conditionner ne suffit donc pas. Le management s’oriente vers des pratiques de déstabilisation et de fragilisation des salariés stables afin de les mettre au pied du mur. Il s’agit de les dépouiller des ressources qui leur permettraient d’opposer leur point de vue professionnel sur les questions de qualité et d’utilité du travail. Ces ressources sont essentiellement leur métier, leur expérience et leurs réseaux. L’objectif managérial consiste à faire en sorte que les salariés ne se sentent pas trop à l’aise dans leur travail, qu’ils ne puissent plus le dominer, le maîtriser, et découvrent les limites de leurs compétences,  qu’ils soient ainsi obligés de se raccrocher aux méthodes, pratiques, critères de travail imposés unilatéralement par leur hiérarchie. En somme, l’objectif est que la peur ou l’angoisse les conduise à accepter cette idée que leur travail appartient à leur seul employeur, et qu’ils doivent renoncer à le marquer de leur empreinte.

À quels exemples pensez-vous ?
On peut citer, à titre d’exemples de cette stratégie de précarisation subjective des salariés, les pratiques de changements incessants qui traversent toutes les grandes entreprises, les restructurations de diverses natures, telles que les redéfinitions de services, de départements, les recompositions de métiers, la mobilité systématique (le fameux time to move de France Télécom), les déménagements géographiques, les changements de logiciels, la reconfiguration des espaces… Certes, les directions allèguent la nécessité de s’ajuster à un environnement fluctuant, incertain et présentent le changement comme une vertu en soi qui remplace celle de progrès, mais il y a bien aussi l’objectif de désap­proprier les salariés de toute maîtrise de leur travail. « Il nous faut produire de l’amnésie », expliquait dans les années quatre-vingt-dix un manager de France Télécom.

Quel est l’intérêt pour la classe dominante capitaliste de faire peser un climat de peur dans les entreprises ?
Il s’agit de reprendre la main sur les salariés à un moment où le taylorisme, qui est un mode de coercition et de contrôle particulièrement efficace (en tant qu’il inscrit la domination dans la définition même des tâches), devient moins pertinent, en raison de l’évolution de la nature du travail et de son environnement. Désormais, compte tenu des situations de travail plus complexes, il faut davantage lâcher la bride, mais pour cela, le management veut pouvoir compter sur des salariés qui se comportent en relais fidèles et inconditionnels de la rationalité voulue par l’entreprise. Il faut que les salariés s’appliquent à eux-mêmes la logique de l’économie des temps et des coûts indépendamment de la finalité de leurs missions. D’où la nécessité de briser tout ce qui pourrait contrecarrer la docilité, la conformité recherchée, en plongeant les salariés dans un rapport subjectif au travail insécurisé, qui les désarme. Dans ce contexte les méthodes standardisées, les processus, les bonnes pratiques édictées par la direction, sont censés jouer le rôle de bouées auxquelles les salariés chercheraient à se raccrocher.

Cette tendance s’est-elle accentuée ces dernières années ?
Cette tendance ne fait que s’accentuer et se perfectionner ; le changement continue à faire partie du mode normal de fonctionnement des entreprises. S’y ajoutent des processus de fragilisation sous la forme d’une mise en concurrence systématique des salariés entre eux et d’évaluations personnalisées de leur performance. Au cours d’entretiens annuels ou bi-annuels, les salariés se voient assigner des objectifs de plus en plus exigeants et sont notés, jaugés, le plus souvent par des hiérarchies qui, en raison de leur mobilité, ne sont pas vraiment en mesure d’évaluer le travail réel de leurs subordonnés. D’où un sentiment d’arbitraire particulièrement douloureux dans un contexte d’intensification du travail. Les salariés redoutent souvent ce moment fatidique de l’entretien, d’autant plus qu’ils se sentent perdre la maîtrise de leur travail pour les raisons évoquées plus haut.
La souffrance qui en découle fait l’objet de nombre de missions diligentées au parlement, dans les ministères, et occupe les média. Les entreprises manifestent leurs préoccupations en proposant de soutenir leurs salariés dans cette phase difficile, mais totalement nécessaire selon elles. Les directions des ressources humaines sont là pour prendre en charge toutes les difficultés de la vie hors travail de sorte que les salariés puissent arriver l’esprit totalement libre pour s’engager à fond dans leur travail, selon les critères requis. Les numéros verts pour appeler des psychologues, les conciergeries qui règlent les problèmes de la vie courante, les séances de massage etc., tout est programmé pour que les salariés acceptent de se mouler dans la culture, la philosophie et la rationalité de leur entreprise.

Quel est l’effet de la peur sur les stratégies individuelles et collectives des salariés ?
Les salariés confrontés à ce type de précarisation subjective ont tendance à s’enfermer dans un isolement qui correspond à la bataille qu’ils mènent parfois jusqu’à l’épuisement pour parvenir à faire leur travail, à remplir leurs objectifs tout en préservant leurs valeurs. Ils se concentrent sur leurs difficultés personnelles, luttent contre un sentiment de dévalorisation lié à une perte de maîtrise de leur travail, et se referment sur leurs propres problèmes. La mise en concurrence engendre un climat de défiance généralisée, et les collègues sont souvent perçus comme des obstacles ou des menaces. C’est une diminution de la vie collective, une perte de substance des collectifs de travail qui caractérisent le monde du travail moderne, les valeurs syndicales en pâtissent. Le mal-être est vécu de façon très personnelle et n’est pas nécessairement interprété comme un symptôme d’un rapport de forces défavorable entre salariés et employeurs.

*Danièle Linhart est sociologue. Elle est directrice de recherche au CNRS.

Propos recueillis par Davy Castel.
La Revue du projet, n° 34, février 2014
 

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